Uppdragsparadoxen

Ditt uppdrag är det du ska utföra på jobbet. Från alla hundratusentals svar i vår databas vet vi att många upplever en viss otydlighet kring sina egna och gruppens uppdrag. Det beror på att uppdrag kan vara krångliga att definiera, diffusa i sin beskrivning och därmed också otydliga när det gäller vilka prioriteringar som ska göras.

Och det räcker inte med att uppdraget är tydligt för dig som definierar gruppens uppdrag. Det viktiga är att du och dina medarbetare har samma bild av vad som ska göras och när det ska vara klart. Och att man inom teamet är överens om detta. Utan att först ha tydliggjort uppdraget är det nämligen svårt att prioritera, säkra rätt förutsättningar och sedan på ett riktigt sätt utvärdera sina arbetsinsatser.

När man på detta sätt lyckats skapa tydliga uppdrag blir det i stället ett stöd som ger riktning och syfte.

För att nå dit behöver du som chef fånga upp vissa saker när du gör en uppdragsbeskrivning.

Uppdraget är syftet bakom din anställning och det du och din grupp ska fokusera på. Trots detta så visar vår databas - med hundratusentals svar - att många upplever sina uppdrag som otydliga. Det är snudd på en paradox.

William Langlee

Det överordnade uppdraget

Det mest centrala i uppdraget är vad vi på Agerus kallar det överordnade uppdraget. Det är en beskrivning av vad du förväntas åstadkomma eller uppnå i rollen som chef, dvs själva syftet med ditt och gruppens arbete.

Det överordnade uppdraget samlar därmed alla andra uppdrag du och gruppen har – de ska vara som ett stöd eller ramverk för att nå det överordnade målet. Det är också det mål som ligger längst fram i tiden om ni har flera mål. Utan en klar bild av vad som är det överordnade uppdraget vet inte du och gruppen vad syftet med arbetet är – och kommer inte heller att kunna prioritera rätt.

Det överordnade uppdraget sammanfattar det som ska uppnås, men fångar sällan vad som ska göras och hur. För att komma åt det, och skapa god tydlighet i gruppen, måste det bryta ner det i ytterligare två delar.

Förändrings- och förvaltningsuppdrag

Den första delen kallar vi för förändringsuppdraget som innebär att något går från ett läge till ett annat. För alla sådana uppdrag finns ett tidsspann inom vilken förändringar och förbättringar ska ske.

Den andra typen av uppdrag kallar vi förvaltningsuppdrag. Då handlar det inte om en förändring utan om att sköta det som är del av det löpande och dagliga arbetet. Det kan till exempel gälla att klara av att hålla vissa bestämda nivåer för kvalitet eller service.

Enskilda medarbetare, och framför allt chefer, har ofta uppdrag av båda slagen; en löpande verksamhet som ska skötas, samtidigt som den ska utvecklas på något vis. Ibland är det lätt att se vilket som är det primära målet, men ibland måste man formulera ett överordnat mål som täcker in både det som ska förändras och det som ska förvaltas för att fånga hela bilden av vad helheten handlar om.

I praktiken verkar det vara svårare att formulera ”förändringsmål” jämfört med ”förvaltningsmål”. Men om du som chef inte kan bryta ner verksamhetens långsiktiga förändringsmål till varje berörd del av organisationen, kommer det att bli mycket svårt att göra en förflyttning av verksamheten som helhet.

Skapa värde som chef

Det mest värdeskapande du kan göra för din organisation, dig själv och dina medarbetare i rollen som chef är därför att utifrån organisationens övergripande uppdrag:

  • tillsammans med dina medarbetare ha en dialog om ditt eget och deras överordnade mål
  • tillsammans med dem kalibrera förutsättningarna för att nå dem
  • stötta att det arbetet går framåt

Dela upp och delegera

Uppdrag är ofta komplexa både till innehåll och omfång. Uppdraget måste då delas upp och delegeras för att kunna förstås. Delegeringen av förändringsmål och kalibreringen av förutsättningarna koordineras då genom hela organisationen för att alla ska kunna bidra till att nå målen.   

Det upplevs ofta som svårt att formulera uppdrag med tydliga förändringsmål som går att förstå. Man hoppar då helt enkelt över saken och tycker att “det går rätt bra ändå”. Det är samtidigt ett enormt slöseri att inte delegera och följa upp på organisationens förändringsmål eftersom möjligheten att snabbt röra hela organisationen mot ett mål går förlorad.

Av detta förstår vi att sätta mål är lika viktigt som det kan vara svårt eftersom det kräver både tid och eftertanke. Vi återkommer därför till just den saken i en senare bulletin.

Aktuellt webinar

I ett nästa steg kan vi rekommendera läsning av vår nästa bulletin i oktober. Den kommer att handla om det kommunala vatten- och energibolaget Hemab i Härnösand som behöver förändra både arbetssätt och kultur för att klara av ett antal utmaningar. I det läget blev ett tydligt och överordnande uppdrag avgörande för att sätta rätt kurs. Samtidigt behövde man i verksamheten hjälp med att sortera ut vad som var förvaltnings- respektive förändringsuppdrag för att hantera både en komplicerad vardag och en komplex framtid. Hemabs VD Lena Unger af Geijerstam kommer själv att berätta mer om det här vid vårt nästa webinar torsdag 30 september.

För mer information om webinaret och anmälan klicka här.