Värmekameror med uppdraget, förutsättningarna och prestationen i fokus

FLIR Systems är ett teknikbolag specialiserat på olika typer av avancerade värmekameror med cirka 4 000 medarbetare globalt. En av de största siterna med drygt 400 medarbetare finns i Täby utanför Stockholm. Där har Joakim Pedersen arbetat som HR Business Partner med ansvar för deras arbete med Agerus-metoden för ungefär 2 000 medarbetare globalt. På FLIR Systems har metoden inneburit att cheferna måste förstå sitt uppdrag och hur deras verksamhet kan utvecklas med hjälp av medarbetarnas goda prestationer.

FLIR är Agerus äldsta kund med ett samarbete som började redan 2005.

– För att betona metodens betydelse för oss valde vi tidigt att döpa den till Flirometern.  Tillsammans med Agerus har vi sedan utvecklat plattformen för våra behov, berättar Joakim Pedersen. I det har vi jobbat tillsammans med cheferna och också utvecklat ett kompletterande frågematerial utifrån vad som är viktigt för dem att fånga upp.

Kulturell ödmjukhet

Medarbetarna i FLIR Systems finns på många olika håll i världen.

– Man måste ha stor ödmjukhet inför de olika kulturerna i vår verksamhet.  Här i Sverige är vi vana att jobba med mätningar, dialog och öppenhet. På andra håll kanske de inte ens fullt ut vågar vara ärliga när de svarar på frågorna om hur de uppfattar sin arbetssituation.

Det är gör att tillämningen blir ganska komplex. Och då är ändå mätningen det enklaste momentet menar Joakim Pedersen. Utmaningarna kommer i nästa steg.

– Det har delvis varit en utmaning att få andra förstå att metoden inte är ett HR-verktyg. Vad Agerus-metoden bidrar med är ju själva grundbulten i vad det innebär att vara chef och nå de mål som satts upp genom prestationer från medarbetare som mår bra. Det här synsättet är inte självklart överallt.

 

Ledningens ägarskap

När metoden skulle introduceras på FLIR Systems ställde dåvarande HR-chefen som krav att det måste finnas ett ägarskap kring resultatet hos ledningen.

– Tidigare har jag jobbat i miljöer där cheferna har frågat ”varför har vi den här mätningen?”. Under min tid på FLIR har det varit tydligt att cheferna och verksamheten känner ett ägarskap. Ägarskapet har börjat i affärsområdets högsta ledning och sedan kunnat brytas ner hela vägen ut. Det har varit nytt för mig.

Hur har då introduktionen av Agerus-metoden gått till i FLIR?

– Vi har rullat ut metoden med start här i Sverige och sedan lagt till andra länder efter hand som det funnits ett intresse och vilja till ägarskap.

– Det tog två-tre år innan metoden hade blivit etablerad i verksamheten. Första mätningen blev som en baseline, och den verkliga kraften kom fram då det fanns ett tidigare resultat att jämföra med. Att länderna lades till underhand underlättades av att det successivt blev fler chefer med egna erfarenheter av metoden som kunde stötta kollegorna.

Chefernas engagemang

I samband med en stor omorganisation inom hela FLIR såg det hotfullt ut vad gäller möjligheten att ha kvar Flirometern eftersom intresset för det var svagt i den nya, globala och USA-baserade HR-ledningen.

Hotet kunde dock snabbt avvärjas efter att cheferna inom verksamheten uttryckligen krävde att få ha kvar Flirometern som sitt verktyg för dialog och verksamhetsutveckling.

Vad kommer då chefernas engagemang ifrån?

– Jag har alltid sålt in Agerus-metoden på att den framför allt handlar om verksamhetsutveckling och inte är fråga om en klassisk nöjdhetsmätning för personalen.

– Den stora skillnaden är nog att man med Agerus-metoden känner att den ger ingångar att jobba med för att utveckla sakerna tillsammans. Många gånger möts vi av chefer som säger att de inte har tid med att mäta. Då påpekar jag alltid att Agerus-metoden fokuserar på själva kärnan i ledarskapet och din roll som chef.

Tydliggöra syftet

Mot cheferna har det också varit viktigt för Joakim att tydliggöra syftet och finnas vid chefens sida för att stötta.

– Det gäller hela vägen från förberedelserna till genomförandet och den viktiga dialogen efteråt. Vi har jobbat mycket aktivt med att identifiera ambassadörerna och att få cheferna att hjälpa varandra i arbetet. Inom HR har vår roll varit att uppmuntra till detta och koppla samman människor.

I FLIR som på många andra håll är det en stor bredd på innehållet i verksamheten.

– I våra olika verksamheter är det stora skillnader med folk i både produktion och på kontor där man är olika van vid att jobba med den här typen av frågeställningar och dialogformat. Det är ett tydligt chefsansvar, men förutsättningarna ser olika ut i varje grupp som använder metoden och här måste man kunna anpassa både språk och format för att alla ska kunna tillgodogöra sig saken.

Förändringar i ledarskapet

– Men det förutsätter också att cheferna är mogna och villiga att ta ett större ansvar för att tillsammans med sina medarbetare driva verksamhetsutvecklingen. Det är en stor förändring i ledarskapet för många som bygger på att chefen är trygg med att inte vara den som sitter med svaren på alla frågor.

Joakim har också sett hur olika sätt att jobba med underlaget har utvecklats inom FLIR.

– Är man en större grupp är vårt råd att bryta ner dialogen till mindre grupper. Diskussionen blir bättre, men framför allt kan både insikter och arbetsuppgifter födas och landa på andra gruppmedlemmar än chefen.

Ambassadörer inom HR

Cheferna har känt både engagemang och ägarskap på FLIR. Hur har då HR-folket inom FLIR jobbat med Flirometern?

– På samma sätt som bland cheferna har det varit viktigt att hitta ambassadörer för att jobba på det här sättet inom HR-gruppen. Vi har stöttat varandra och utgått från HR BP-rollen som mycket handlar om att vara nära cheferna och hjälpa dem med att utveckla verksamheten.

Uppdraget är kärnan

Hur skulle då Joakim Pedersen sammanfatta sina erfarenheter av att jobba med Agerus-metoden?

– Om jag sammanfattar så är kärnan att cheferna förstår sitt uppdrag. Det handlar om deras verksamhet och hur den kan utvecklas på bästa sätt där goda prestationer kombineras med att också medarbetarna mår bra och utvecklas väl. Att ha det förhållningssättet är en del av chefsuppdraget och måste därför ges både prioritet och tid.