Bulletin
Förutsättningen för tillit?
Tillit är just nu ett populärt och omtalat begrepp. Mycket av den mänskliga samverkan bygger på att man känner tillit. Det gäller i våra privata relationer och det gäller i arbetslivet. Tillit beskrivs ofta som det som sammansvetsar en grupp – tillit gör att de kan flytta berg.
Saknas tillit går de istället kräftgång. Tillit är därför ansett att vara ett väldigt viktigt kapital för ledare; det får gruppen att följa ledaren igenom okänd terräng istället för att tveka och stanna kvar i det som känns tryggare. Hur bygger vi då tillit?
Först behöver vi bena ut vad det är vi menar med tillit i arbetet. Tillit innebär ett ömsesidigt förtroende, att jag litar på dig och du litar på mig. Syftet i våra arbeten är att utföra uppdrag, det är också där vi behöver tillit.
Uppdraget är det vi ständigt ser i horisonten som riktlinje och det som ska föra oss som grupp och organisation framåt. Det är berget vi som grupp ska flytta. Att lyckas leverera enligt sina uppdrag är det som direkt avgör ifall en organisation tar steget framåt eller tar ett kliv bakåt. Och det är precis här, i kärnan av varje organisation, som vi har ett behov av tillit.
Behovet av tillit
Behovet av att känna tillit beror till stor del på vår förmåga att göra framtidsanalyser. Vi kan med hög sannolikhet säga att även imorgon kommer solen att gå upp – för det har vi inget behov av tillit. Utan det är när vi är osäkra på framtiden som vi har ett behov av tillit. Ju större osäkerhet vi har inför framtiden desto större behov av tillit har vi.
Det är alltså när vi är osäkra på framtiden som vi har ett behov av tillit. Ju större osäkerhet vi har inför framtiden desto större behov av tillit har vi.
Därför är tillit viktigt i arbetslivet; i samspelet mellan människor är det svårt att veta vad en person kommer göra, vi är alla olika och tolkar situationer annorlunda. Vi behöver helt enkelt känna tillit i att en grupp kommer kunna leverera enligt sina uppdrag.
Tillit kan bli vunnen och den kan gå förlorad
I vår mening bygger ledarskap, i stora drag, på att tydliggöra arbetsuppdrag och bidra med förutsättningar så att medarbetarna klarar av sina uppdrag. Balansgången däremellan skapas gemensamt i dialog. Och det är precis så vi behöver arbeta för att kunna bygga tillit.
Det är först när vi vet att alla i arbetsgruppen upplever sig ha tydliga uppdrag och goda förutsättningar att leverera som vi kan känna oss trygga i att uppgifterna kommer bli gjorda på ett bra sätt. Då kan vi känna tillit. Brister tydligheten eller förutsättningarna kommer arbetsgrupper inte att leverera enligt efterfrågad nivå – och då försvinner tilliten i en ond cirkel av misstro, detaljstyrning och försämrade prestationer.
Tillit förutsätter balans
Tillit är som sagt ett ömsesidigt tillstånd och det innebär att även medarbetare behöver kunna lita på sina chefer. Medarbetarna måste kunna lita på att deras chefer inte ställer orimliga krav sett utifrån förutsättningarna.
Är kraven för stora sett till förutsättningarna så måste förutsättningarna stärkas. Balans är det enda sättet att kunna prestera hållbart. Och allt annat än hållbara prestationer leder till stress, negativ självbild och minskad tillit.
Dumdristigt att lita blint
Organisationer, och i förlängningen chefer, har ett behov av att uppdrag ska klaras av. Medarbetare har ett behov av att prestera och känna att de har gjort ett bra jobb. Lita då inte blint på att alla dessa behov möts per automatik, se istället till att möta dem!
Genom balans mellan uppdragen och förutsättningarna att utföra dem klarar medarbetare, chefer och organisationer sina uppdrag. I det läget behöver vi inte känna oro. I det läget kan vi känna verklig och långvarig tillit.