Bulletin
Mer dialog och mindre processer
I alla verksamheter finns processer för att säkerställa att saker blir gjorda – och att de blir gjorda på rätt sätt. Det är utmärkt bra. Men många gånger är processer både tidsödande, omfattande och dåligt anpassade till den specifika situationen. Tänk om vi i de fallen kunde befria oss själva från processerna och i stället ha löpande och verksamhetsnära dialoger som leder till mer av engagemang, samsyn och energi? Då skulle det hända saker!
Många processer
Ett exempel på detta med processer är när en organisation står inför en förändring. Då finns en uppsjö av modeller att följa. John Kotter gav oss en förändringsprocess som bygger på åtta olika steg där kärnan är att skapa ”sense of urgency” för att få saker att hända. En annan modell som ofta används är ADKAR-modellen som också utgår från att skapa insikt om förändringens betydelse. Ett tredje exempel är den i sammanhanget välkända förändringskurvan som tar fasta på hur ledare ska hantera det faktum att människor antas reagera med motstånd och förnekande inför en förändring. Ytterligare ett exempel är modellen om förändringens fyra rum.
Det blir till slut rätt många processer och modeller att hålla reda på och förlita sig på. Och ingen av dem är någonsin klockren i förhållande till de unika omständigheterna i den aktuella situationen. Vi riskerar därmed att anpassa verkligheten till modellen och missar då förmågan att fånga upp det som är speciellt i situationen, dvs kunskaper och insikter som är avgörande för att lyckas med förändringen.
Kontinuerlig dialog
Om vi i stället för omfattande förändringsprocesser kunde ha en kontinuerlig och transparent dialog i verksamheten där vi hela tiden talar om innebörden i våra uppdrag och hur det måste anpassas till olika förändringar så vore oerhört mycket vunnet.
Det handlar om en dialog som involverar alla i verksamheten om uppdraget, nödvändiga förändringar och vilka förutsättningar gruppen behöver ha för att lyckas med det. Särskilt viktigt är det i situationer där förändringen är något som kommer utifrån och gruppen måste förhålla sig till. Om konsekvenserna av en sådan förändring inte är väl förankrade genom dialog och genomförs utan möjlighet för medarbetarna att göra sina röster hörda om hur den ska gå till så hjälper inga processer i världen för att rädda situationen. Inte ens om de är uttänkta av smarta professorer från Harvard University.
Om vi i stället för omfattande förändringsprocesser kunde ha en kontinuerlig och transparent dialog i verksamheten där vi hela tiden talar om innebörden i våra uppdrag och hur det måste anpassas till olika förändringar så vore oerhört mycket vunnet.
Tid att förankra
Processen är inte heller till mycket hjälp om den skänker oss en falsk känsla av att förändringen är väl förankrad. Ett typiskt exempel är när vi blir invaggade i en falsk trygghet genom att steg-för-steg följa någon av de förändringsmodeller som finns, men glömmer bort att människor behöver tid för att ta in och bearbeta det nya läget genom en genuin dialog. Tillräckligt med tid och dialog är nämligen långt viktigare framgångsfaktorer än att slaviskt följa de olika stegen enligt en förändringsmodell.
Ett annat olyckligt scenario är när vi som ledare i en förändring tar hjälp av en standardiserad process för att som det brukar heta ”skapa en känsla av delaktighet”. Smaka en gång till på orden ”skapa en känsla av”. Ingen människa vill bli inbjuden till en skenprocess där syftet inte är större än att skapa en känsla. Vi vill vara del av en genuin dialog där vi blir lyssnade till och att det vi delar med oss av också tas emot på ett sätt där våra erfarenheter, förhoppningar och eventuella oro tas på allvar.
Dialogkompetens
På Agerus skulle vi gärna se att mycket av central planering och centrala processer flyttades ut i organisationen. Där kan vi väcka och fånga kraften i den lokala förändringsviljan genom att utbilda ledarna till att föra genuina dialoger i sina grupper där det är lika viktigt att kunna lyssna som att kunna förmedla något. Dialoger där deltagarna känner sig trygga med att både kunna ompröva och ifrågasätta utifrån det som kommer upp. På Agerus kallar vi det här för dialogkompetens och utgår från forskning på Stockholms universitet som utvecklats av Lena Wilhelmson och Marianne Döös.
Förutsättningar att lyckas
Lite tillspetsat skulle vi på Agerus vilja avsluta med rekommendationen att ni lägger undan befintliga verktyg och processer för förändringsledning nästa gång. Lägg i stället ordentligt med tid på att bjuda in medarbetarna till genuina dialoger där ni skapar en gemensam förståelse kring behoven som i sin tur föder ett gemensamt ägarskap i genomförandet. I ett nästa steg tittar ni sedan tillsammans på om ni har rätt förutsättningar för att lyckas med förändringsresan. Och i den dialogen är Agerus fem verb vill-vet-kan-får-bör helt centrala.
Till våren kommer boken om verksamhetsskap författad av Agerus-grundaren Pär Pettersson och hans forskarkollega Ulf Ericsson. I den kommer man kunna läsa mer om dialogens betydelse för att driva förändring, verksamhetsutveckla och nå verksamhetsmålen.
Men redan nu kan du fundera på hur nästa förändringsprojekt kanske kan innehålla mer dialog och mindre process. Lycka till med det och hör gärna av dig om du vill bolla tankar och idéer inom området!
Tycker du att det här låter intressant?
Vill ni veta mer om hur Agerus-metoden kan användas för att stötta er verksamhet så är ni välkomna att höra av er till oss!